“目標(biāo)管理”概念是彼得•德魯克提出的，在績效管理的具體操作中有兩個方法：一是通過KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個績效指標(biāo)；二是通過OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果），把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個小目標(biāo)的累積。

KPI與OKR之間有什么區(qū)別呢？

KPI績效管理，就像“程序員寫代碼”，系統(tǒng)怎么運行取決于你寫了什么；OKR績效管理，就像“AI（人工智能）工程師設(shè)計算法”，系統(tǒng)可以根據(jù)數(shù)據(jù)、場景自動學(xué)習(xí)和進(jìn)化。

目前看來，谷歌、英特爾、Facebook，今日頭條等，都是靠OKR算法思維無往不勝。

那么，KPI與OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三個方面系統(tǒng)闡述我的看法：

一、OKR管理方法關(guān)鍵是要解決

“高效率的無效果”

如果僅僅考慮“效率”一個維度，沒有人可以拼得過計算機(jī)。那么，計算機(jī)的“超強工作效率”是如何實現(xiàn)的？

清華大學(xué)史元春教授做過30年的計算機(jī)科研，體會最深的部分就是“Addressing（目標(biāo)位置）”。

比如你向AI機(jī)器人發(fā)出指令：幫我拿一下客廳茶幾上的那個白色的糖盒子。計算機(jī)會很快找到客廳對應(yīng)的房間位置、茶幾對應(yīng)的家具位置、白色糖盒子對應(yīng)的空間位置，然后根據(jù)“行動優(yōu)先級排序”和“統(tǒng)一的規(guī)則（算法）”，確定一條實現(xiàn)目標(biāo)的最短路徑。

注意：當(dāng)中有三個關(guān)鍵要素——目標(biāo)位置、行動優(yōu)先級排序、統(tǒng)一的規(guī)則。

影響工作效率的負(fù)面因素，基本上也源于這些要素。

做同樣一件事情，團(tuán)隊中不同人對目標(biāo)位置存在不同估測，不同人資源、能力以及私心的原因，行動優(yōu)先級排序也有很大差異，統(tǒng)一的行動規(guī)則和原則也就難以執(zhí)行。

所以，公司目標(biāo)管理往往強調(diào)“數(shù)字定量化”，即KPI，其最大作用是凝聚共識，有了確定的數(shù)字才會有大家理解上的一致性，進(jìn)而確定目標(biāo)共識。

可是目標(biāo)管理最糟糕的，就是“高效率的無效果”，甚至“高效率的負(fù)能量”。

海底撈曾將一個目標(biāo)，分解成為幾個“量化指標(biāo)”并計入KPI考核，但卻造成了顧客體驗滿意度下降。

因為，為了“提高客戶滿意度”，在客人的飲料杯到了1/3的時候，一定要給客人續(xù)上，否則就會影響KPI考核和獎金。結(jié)果，員工“過度服務(wù)”，客人就是愛喝也喝夠了，傷害了顧客體驗。

KPI管理方法，其實是模仿“計算機(jī)思維”，將一個總的目標(biāo)，持續(xù)分解到每一個環(huán)節(jié)上，“目標(biāo)位置”量化落地，希望實現(xiàn)“部分之和大于整體”的正面效果，但往往事與愿違。

因為計算機(jī)不用考慮人的感受，效率超強，但評估實際效果還得靠人。OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙關(guān)系，也是很難做出成效的。

二、目標(biāo)設(shè)計最重要的原則是什么？

2016年，索尼公司負(fù)責(zé)機(jī)器人研發(fā)的常務(wù)董事土井利忠，發(fā)表了一篇重磅文章《績效管理毀了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社會正在“成為僵尸”，“創(chuàng)新基因正在死去”。

核心觀點是KPI使研發(fā)人員為了外部的考核指令工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)……

可是，華為大量引入日本工程師、日式KPI管理，強調(diào)“不要重新發(fā)明輪子”、“超過30%的創(chuàng)新是浪費”，反而誕生了很多“黑科技”。

這里，提供一個衡量目標(biāo)管理成效的新維度——有些工作強調(diào)“精確的正確”，比如流水線車間、市場銷售等，適合目標(biāo)量化；有些工作強調(diào)“模糊的正確”，比如技術(shù)研發(fā)，適合放大目標(biāo)。管理者與員工都需要據(jù)此掌握好分寸。

2014年2月，F(xiàn)acebook決定開價190億美元，收購了只有55名員工的WhatsApp。要是從“業(yè)績回報”角度考慮問題，那么馬克•扎克伯格簡直是瘋了，該進(jìn)精神病院。

不過，扎克伯格將這次收購置于“連接全世界所有人”的目標(biāo)下考慮，因為WhatsApp是在移動端連接人與人，區(qū)別于網(wǎng)頁端的Facebook。這就是“模糊的正確”，事實證明，扎克伯格對了。

目標(biāo)管理，尺度把握好了，可以“模糊的正確”，尺度把握不好，也會“精確的錯誤”，這種遠(yuǎn)近深淺才是管理藝術(shù)的精髓。

三、如何綜合運用OKR管理全面提升做事效果？

20年以前，你下班了，就真是下班了。

現(xiàn)今，因為微信實時通訊，很多時候你下班回家以后，也被迫考慮工作問題。即使如此，當(dāng)下，我們工作的效率和效果往往也并不令人滿意。

風(fēng)險投資家約翰•杜爾很早以前，就開始用OKR反思自己的工作和人生。O是正確目標(biāo)（Objectives），K是關(guān)鍵（Key），R是結(jié)果（Results），OKR就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。現(xiàn)今，除了谷歌、亞馬遜這等大公司，更多創(chuàng)業(yè)公司也很喜歡OKR，不僅因為這不和績效掛鉤，更是因為目標(biāo)清楚明朗。

OKR管理的實際操作思路有兩個：

1.將想法放大10倍

谷歌實驗室已經(jīng)做出了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及能在平流層四處漫游的Wi-Fi氣球。有了這么多的成就，除了聰明人特別多之外，更得益于拉里•佩奇推崇的一條信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%還要容易一些。

你我嘗試做一件新工作，做法不外乎兩種風(fēng)格：

一是小幅改進(jìn)，比如改變生產(chǎn)模式，那就只能取得10%的進(jìn)步；

二是重新開始，嘗試另一種方式或者很多種方式，10倍的目標(biāo)就逼著你利用勇氣和創(chuàng)造力走智慧捷徑。

拉里•佩奇曾說：“我情愿設(shè)定好去火星的目標(biāo)，就算沒有達(dá)標(biāo)，我們可以去月球。這也實現(xiàn)了月球探測。”

2.將想法透明化

《原則》的作者瑞•達(dá)利歐，就要求自己公司每個員工，每個季度都會給自己定一個或者幾個目標(biāo)Objectives，并且衡量目標(biāo)是不是能達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果Key Results，這幾個詞合在一起被稱為OKR。

每個人的OKR會放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然。即使沒人催你，大家看到你的網(wǎng)頁上是一片空白，你自己都不好意思。

臨近每個季度結(jié)束，每個人會給自己的目標(biāo)完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個數(shù)字，沒完成的得分就是0。

瑞•達(dá)利歐強調(diào)每個人制定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，如果誰完成目標(biāo)的情況總是1，并不能說明他工作好，而是目標(biāo)定的太低。每個人將自己的工作成效完全袒露出來，避免了很多無效的溝通、不必要的猜疑，少了很多彎彎繞繞，直達(dá)目標(biāo)結(jié)果。

約翰•杜爾甚至?xí)�把OKR用在個人生活中，比如管理家庭幸福指數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，晚餐對家庭幸福至關(guān)重要，于是就把家人多團(tuán)聚設(shè)為目標(biāo)，把一個月至少20次家庭晚餐設(shè)為關(guān)鍵結(jié)果。最后實現(xiàn)了15次，完成率70%，基本達(dá)標(biāo)。

OKR可以作為各種目標(biāo)背后的管理支持，可以覆蓋各種人類活動，要使任何重要的事都變得可以衡量。

真正好的目標(biāo)管理，不是在公司的框架內(nèi)衡量員工的工作成效就夠了，而是走出工作狀態(tài)，還能保持那種充實感，也就是卓有成效的那種感覺，這才是目標(biāo)管理背后真正的精神動力。